営業職の採用と定着。求人票の書き方と入社後半年の設計

営業を三人採用しましたが、一年後に残っていたのは一人でした。入社時は意欲的で、面談でも受け答えは良かった。何が問題だったのかを振り返ろうとしても、辞めた理由がそれぞれ違います。

営業職は応募も離職も動きが大きい職種です。この記事では、求人票の書き方から入社後半年の設計までを整理します。

離職の理由を分類する

分類すると打ち手が見えます。

挙がるのは、期待とのずれ、成果が出ないこと、教えてもらえないこと、評価への不満、人間関係、待遇です。

このうち前半の四つは会社側の設計で減らせます。「営業は辞めるもの」と諦める前に、ここを確認してください。

期待とのずれは、想像していた仕事と違ったという理由です。求人票と面談の説明で防げます。

成果が出ないのは、数字が上がらず続ける自信を失う形です。立ち上がりの設計の問題になります。

教えてもらえないのは、同行や指導がなく、いきなり任される状態です。

評価への不満は、何をどう評価されるかが不明確なことから生まれます。

人間関係や待遇は個別の事情もありますが、待遇については固定と歩合の構成が想定と違うという形が多く、これも事前の説明で減らせます。

求人票に書くこと

具体的に書きます。

書くのは、扱う商材と顧客、営業の形、一日の流れ、目標の考え方、報酬の構成、移動の範囲、入社後の流れ、体制です。

報酬の構成が最も重要です。固定と変動の割合、変動の算定方法を書いてください。「年収〇〇万円可能」だけの記載は避けます。

変動の割合が高いなら、それを隠さず書いてください。入社後に分かると、確実に離職につながります。

営業の形は、新規か既存か、その割合、訪問かオンラインか、反響型か開拓型かを書きます。ここで応募者層が変わります。

一日の流れも書いてください。訪問件数、社内業務の時間。抽象的な説明より働く姿が伝わります。

目標の考え方は、何を数字にしているか、未達の場合の扱いまで書きます。移動の範囲は担当エリアと出張の頻度、社用車の有無です。入社後の流れと体制も、独り立ちまでの期間とチームの人数を示してください。

面談で見るべきこと

聞く力を見ます。

見るのは、具体的な行動、断られた経験の扱い、話を聞く力、商材への関心、働き方の理解、辞めた理由です。

話を聞く力を重視してください。話すのが上手い人が売れるとは限りません。相手の話を聞ける人のほうが続きます。

具体的な行動は、「頑張ります」ではなく、前職で何をどうやったかを聞きます。数字ではなく過程を聞いてください。

断られた経験の扱いも見ます。うまくいかなかったときに何を変えたか。振り返れる人は伸びます。

商材への関心も確認してください。何を売るかに関心がないと、説明が薄くなります。

働き方の理解も、移動、時間帯、報酬の構成について面談で確認しないと、後で必ずずれます。前職を離れた理由と、次に求めるものが整合しているかも見てください。

入社後半年の設計

早い成功体験が効きます。

一か月目は、商材と顧客を理解する期間です。商材の説明を自分の言葉でできるようにし、先輩に同行し、既存顧客の情報を読み、社内の手続きを覚えます。

同行では、見るだけの期間を作ってください。いきなり話させると、商材の理解が追いつきません。

二か月目から三か月目は、同行から一部を任せる期間です。同行の中で一部を話し、既存顧客の対応を引き継ぎ、小さな成約を経験させます。

四か月目から六か月目は、独り立ちと数字の期間です。担当を持ち、最初は低めに設定した目標を持ち、定期的に振り返ります。

最初の成功体験を早く作ることが最も効きます。半年間まったく数字が出ないと、意欲が保てません。

既存顧客の一部を渡すなどの工夫をしてください。新規だけを任せると、成果が出るまでの期間が読めません。

教える側の設計

評価の調整が要ります。

やるのは、同行を業務として組むこと、教える人の目標を調整すること、教える内容を決めること、振り返りを定例化すること、記録を共有することです。

教える側の評価を調整しない限り、指導は形だけになります。同行する分、その人の数字が落ちます。評価に織り込まないと、誰も教えません。

同行も業務として予定に入れてください。「時間があれば」では実施されません。

教える内容も決めます。何を、どの順で教えるか。人によって教えることが違うと、混乱します。

振り返りは週に一度、うまくいったこと・いかなかったことを話す場として定例化してください。

記録も共有します。訪問の記録、断られた理由。個人の中に閉じないようにしてください。

評価と報酬の設計

過程も評価します。

やるのは、評価の基準を最初に伝えること、過程も評価すること、目標の設定を現実的にすること、変動部分を説明すること、チーム評価と組み合わせることです。

過程の評価を必ず入れてください。数字だけの評価は、育つ前の人を潰します。

訪問件数、提案数、既存顧客の維持なども見てください。立ち上がり期の人でも評価できる項目が要ります。

評価の基準は、何を、いつ、どう見るかを入社時に文書で渡してください。

目標の設定も現実的にします。未達が続くと、意欲より先に自信が失われます。

変動部分は算定方法を明示し、実際の支給例を示してください。個人成果だけの評価だと、教え合いが起きません。チーム評価との組み合わせも検討してください。ここまで決めてから募集に出すと、紹介の場でも話が早くなります。営業職経験者が徹底サポート！20代営業特化の転職支援【Pivotal Career】 のように営業職だけを扱うところなら、提示した条件が相場から外れていないかも聞けます。

採用のルート

四つの経路があります。

使えるのは、求人媒体、こちらから声をかける形、リファラル、育成前提の採用です。

求人媒体は母数が取れます。営業職は応募が集まりやすい職種です。

こちらから声をかける形は、手間はかかりますが、狙った層に届きます。

リファラルは社員の知人を紹介してもらう形です。定着率が高い傾向があります。

育成前提の採用は、経験を問わず採って育てる形です。母集団は広がりますが、体制が要ります。

判断の目安は、母数が欲しいなら媒体、質を求めるならエージェントかリファラルです。

未経験を採るなら、育成の体制を先に作ってください。同行の時間と、教える側の評価調整がないまま採ると、双方が消耗します。経験者を採るほうへ振るなら、二十代の営業に絞った【Pivotal Career】 を使い、求めるものを職種の言葉で伝えてください。

よくある質問

Q. 営業の離職は仕方ないのでは。

A. 期待とのずれ、立ち上がりの設計、指導の不在、評価の不透明。これらは会社側で減らせます。諦める前に確認してください。

Q. 未経験を採ってもよいですか。

A. 育成の体制があるなら可能です。同行の時間と、教える側の評価調整を先に用意してください。

Q. 歩合の割合はどう決めますか。

A. 商材と営業の形によります。ただし、割合が高いなら求人票で隠さず示してください。入社後に分かると離職につながります。

Q. 何か月で独り立ちさせますか。

A. 商材によりますが、半年を目安に設計してください。ただし、それより早く小さな成功体験を作ることが重要です。

まとめ

離職理由の大半は会社側の設計で減らせること。

報酬の変動割合を、求人票で隠さず書くこと。

話が上手いかより、相手の話を聞けるかを見ること。

最初の成功体験を早く作ること。既存顧客の一部を渡す工夫が効きます。

そして、教える側の評価を調整すること。変えない限り指導は形だけです。